Introdução

Todos os trabalhos, do simples ao complexo, podem ser organizados na seguinte ordem:

1. manuseio de papel;
2. trabalhar com materiais;
3. trabalhar com mecanismos (máquinas);
4. trabalhar com pessoas.

Acho que ninguém argumentará que o trabalho dos gerentes é o mais difícil. Aqui estão apenas algumas das perguntas que surgem diariamente no processo de gerenciamento de pessoas:

• Que autoridade pode ser delegada?
• Quanto tempo deve ser dedicado à solução do problema?
• O que você pode confiar para um funcionário fazer por conta própria e o que precisa ser controlado?
• Todos os subordinados precisam ser “penteados sob um pente” ou para cada um “procurar sua própria chave”?

Provavelmente, nenhuma dessas perguntas pode ser respondida inequivocamente. Portanto, a administração ainda não é uma ciência pura. Um elemento de arte nele desempenha um papel igualmente importante.

A maioria dos gerentes não tem envolvimento no processo de gerenciamento. E isso não é surpreendente. Quem são eles, os gerentes de hoje? Principalmente ex-especialistas promovidos para cargos seniores. No que esses gerentes são melhores? Realize o trabalho usual em seu campo profissional.

Uma situação muito característica é quando o gerente faz o trabalho mais difícil para seus subordinados e não tem tempo suficiente para o gerenciamento. A definição da tarefa é breve e profundamente pensada, o gerente está envolvido na organização do trabalho e na interação dos subordinados de tempos em tempos, o monitoramento regular não é realizado. Essa gestão é chamada "abstrata". Sua essência é minimizar a intervenção operacional do líder no trabalho dos subordinados.

No outro extremo, há um controle "rígido" demais, quando o líder "não dá um suspiro" para seus subordinados. Esse método de gerenciamento é chamado de microgerenciamento. Os funcionários não se desenvolvem, sua iniciativa é mínima: por que fazer algo original, se é quase certo que o gerente intervenha e faça suas mudanças e, muitas vezes, permaneça insatisfeito.

Como sempre, a verdade está em algum lugar no meio. Encontrar o equilíbrio certo entre o desapego e o envolvimento do gerente no processo de gerenciamento é o assunto do livro de Bruce Tulgan, cuja principal idéia é que não há muito gerenciamento, como regra, não é suficiente.

Por que os gerentes não estão envolvidos?

Gerenciar seus subordinados significa:

• dar ordens;
• monitorar desempenho;
• corrigir erros;
• incentivar o sucesso.

Mito número 1 sobre empoderamento: "As pessoas funcionam melhor quando são deixadas sozinhas e autorizadas a se administrar". Quase todo mundo trabalha melhor se um funcionário mais experiente os ajuda, dá conselhos e apoio.

Mito número 2 sobre imparcialidade: “Ser imparcial significa tratar todos igualmente.” Tratar todos igualmente, independentemente do comportamento dos funcionários, é injusto. O que é a verdadeira justiça? Faça mais por algumas pessoas e menos por outras com base no que elas merecem dos resultados.

Mito número 3 sobre um cara legal: "A única maneira de ser forte é agir como um tirano, e eu quero ser um cara legal". Por que os superiores se comportam como tiranos? Eles são negligentes em seus deveres, não sabem o que está acontecendo, não discutem seu trabalho com os subordinados, mas gostam de tomar decisões importantes. Quando ocorre uma crise, eles não podem usar nada além de choro e punição.

Falsos "mocinhos", então evite usar seu poder para que as coisas não possam dar errado. Quando isso acontece, eles se tornam tiranos.Os “mocinhos” reais fazem todo o necessário para que os subordinados trabalhem com sucesso, eles os gerenciam constantemente.

Mito número 4 sobre conversas difíceis: "Trabalhar abstratamente é a melhor maneira de evitar confrontos com subordinados". Se conversas com subordinados são raras, elas geralmente levam a conflitos. Isso ocorre porque a conversa ocorre somente após o problema. Ao falar constantemente, você evitará confrontos.

Mito número 5 sobre burocracia: "Os gerentes são impedidos de serem fortes por fatores externos: burocracia, cultura corporativa, gerenciamento de empresas, recursos limitados". Você não precisa da permissão de ninguém para conduzir conversas individuais com seus subordinados com mais frequência sobre seu trabalho, articular claramente expectativas, explicar metas, regras, prazos e critérios para avaliar a tarefa.

Mito número 6 sobre um líder nato: "Eu não tenho o talento de um gerente". Entenda a liderança como completamente "realista", mas ainda assim aspectos importantes: fornecer orientação e orientação, responsabilizar as pessoas, corrigir erros e recompensar o sucesso.

Mito número 7 sobre o tempo: "Não há tempo suficiente para gerenciar pessoas". Os gerentes que não desejam dedicar tempo à gerência ainda são obrigados a fazer isso. Somente eles estão envolvidos no gerenciamento de pessoas em situações em que os problemas se acumulam e sua solução é repleta de conflitos. Em vez disso, controle as pessoas constantemente, e até pequenos problemas não se acumularão.

Gerenciar pessoas no mundo real é muito difícil e não existem soluções fáceis.

A maioria das pessoas obtém a posição de chefe não porque elas sabem como administrar bem as pessoas, mas porque fazem um bom trabalho.

O principal fator que afeta a produtividade do trabalho, o moral e a estabilidade do pessoal é o relacionamento dos funcionários com seu chefe imediato.

O que os subordinados esperam de seu líder? Os trabalhadores pobres procuram um chefe que gere sem se aprofundar nos assuntos e tenta avaliar todos igualmente. Eles precisam de um chefe que não saiba quem, o quê, por que, quando e como, não preste atenção especial aos resultados insatisfatórios do trabalho. Esses funcionários querem ter um chefe que não lhes diga o que e como fazer, e não formule objetivos claros. Eles querem ser deixados sozinhos, querem se esconder e receber o mesmo salário que todos os outros, por mais que trabalhem mal. Esses funcionários são mais benéficos na não administração. Eles são atraídos por gerentes ineficazes ...

Trabalhadores que sabem trabalhar com alta produtividade estão procurando um chefe forte que esteja envolvido no processo de trabalho. Eles precisam de um chefe que deixe claro que eles e seu trabalho são importantes, articule claramente as expectativas, ensine a eles os melhores métodos, avise sobre armadilhas, ajude a resolver pequenos problemas antes que se transformem em grandes e incentive-os a fazer um bom trabalho e / ou horas extras . E a maioria média dos trabalhadores entre bons e maus? Você receberá deles o que investir neles.

Acostume-se a dirigir todos os dias

Muitos superiores administram apenas quando não é mais possível evitar isso; via de regra, isso está relacionado à resolução de um problema sério. Se não houver um "caso especial", não haverá controle.

A primeira pessoa que você deve gerenciar todos os dias é você mesma. Atribua uma hora à gerência todos os dias. Encontre um subordinado individual. Fale sobre suas expectativas, pergunte sobre o trabalho, avalie os resultados, dê conselhos, e eles não terão onde se esconder. Se você marcar uma reunião, subordinados fracos tentarão ficar sentados em um canto ...

Gerencie seus funcionários todos os dias. Se houver muitos subordinados, é necessária uma hierarquia de gerenciamento. Introduzir e gerenciar gerentes juniores. Preste atenção ao desenvolvimento das habilidades de liderança desses gerentes.

Sobre o que você deveria falar? Sobre trabalho.Prepare-se para as reuniões. Deixe o gerenciamento diário se tornar um hábito.

Aprenda a falar como mentor

Fale, fale, fale sobre trabalho. Não fale sobre esportes, clima, entretenimento. Concentre-se no que seus subordinados estão fazendo agora.

Você não precisa gritar "Vamos lá, vamos lá!". Não espere por problemas para orientar. Obtenha um trabalho extraordinário de pessoas comuns.

Trabalhe com cada pessoa individualmente

Determine quais práticas de gerenciamento funcionam melhor para cada funcionário. Use um estilo de liderança apropriado para uma das seguintes situações.

• Qual é a pessoa com quem trabalho?
• Por que preciso gerenciar essa pessoa?
• Sobre o que devo falar com ele?
• Como devo falar com os subordinados?
• Onde devo conversar com a equipe?
• Quando devo falar com meus subordinados?

Paisagem do líder: crie uma tabela em que os nomes das colunas verticalmente - o que? Como? Onde? quando? - e nome completo horizontal dos funcionários.

Transforme a responsabilidade em um processo

Associe as consequências das ações dos subordinados a uma avaliação da qualidade de seu trabalho. Aprenda a superar as seguintes dificuldades.

• Estou esperando por alguém ou alguma coisa.
• Outras responsabilidades de trabalho interferem comigo.
• Por muito tempo, tomei como certo o trabalho medíocre.
• Sou um novo gerente ou novo na equipe.
• Algumas pessoas que tenho que gerenciar são meus amigos.
• Alguns funcionários não estão diretamente subordinados a mim, mas ainda preciso gerenciá-los.
• Gerencio pessoas que trabalham em áreas nas quais não tenho o conhecimento ou a experiência necessários.

Tornar a responsabilidade real.

Diga às pessoas o que e como fazer.

Sem expectativas claramente definidas, a responsabilidade não faz sentido. Não se sinta desconfortável devido ao fato de as prioridades frequentemente mudarem. Se você se concentrar na tarefa, ela será concluída.

Seja obcecado com os procedimentos operacionais padrão. A melhor maneira de implementar as melhores práticas é transformá-lo em procedimentos de trabalho padrão. Ensine procedimentos operacionais padrão.

Lembre, lembre, lembre-se! ... Cada tarefa tem parâmetros: descreva-os para que os funcionários entendam exatamente o que é esperado deles. Delegação é o verdadeiro empoderamento

Monitorar constantemente a produtividade dos funcionários

A preparação de um relatório de funcionário como parte da certificação anual deve basear-se na documentação contínua de seu trabalho. Mantenha notas muito detalhadas. Monitore a qualidade do trabalho observando ações específicas. Não se acalme medindo o que é fácil de medir. Esforce-se para medir o que é importante para medir o desempenho e a qualidade. Documente a produtividade dos funcionários.

Crie seu próprio processo simples que você pode seguir (bloco de notas, arquivo). Faça anotações para que possam ser exibidas ao departamento subordinado e de gerenciamento ou de recursos humanos. Mostre aos funcionários o que você está gravando. Se você realmente monitorar de perto a produtividade dos funcionários, é improvável que eles falhem.

Resolva pequenos problemas antes que eles se tornem grandes

Os confrontos são o resultado de uma solução tardia para o problema. Resolva um pequeno problema de trabalho de cada vez. Para evitar conflitos entre funcionários, concentre-se em processos, não em personalidades. Problemas com baixa produtividade têm três raízes: habilidade, habilidades, desejo.

Uma conversa difícil ficará mais fácil se você:

• deixar claro que a reunião é sobre discutir um problema;
• Relate que a falta de progresso no desempenho é inaceitável.
• Imagine os fatos que você documentou anteriormente;
• indique a lista de ações que você espera do funcionário;
• deixe claro que o subordinado enfrentará consequências negativas se o problema com baixo desempenho não for resolvido.

Demita funcionários teimosos e com desempenho insatisfatório. Pese a possibilidade de lhes dar uma última chance ou não. Se você resolver ativamente os problemas assim que eles surgirem, talvez nunca precise despedir ninguém.

Faça mais por algumas pessoas e menos por outras

Explique às pessoas por que você dá mais a alguém do que outros - é aqui que reside a verdadeira justiça. Use autoridade para diferenciar funcionários. Em troca do cumprimento de seus pedidos, apresente seus desejos.

Comece hoje

Considere a cultura do seu local de trabalho. Mesmo se você parecer uma ovelha negra no papel de gerente envolvido, não recue. Prepare-se:

• reserve uma hora por dia para a gerência envolvida;
• aprender a falar como um mentor;
• criar um cenário gerencial;
• agendar reuniões;
• Prepare um sistema de monitoramento de desempenho.

Anuncie seus planos. Converse com seu chefe primeiro e depois com sua equipe. Resta apenas começar a gerenciar ...